INSTITUTO UNIVERSITARIO RUFINO BLANCO FOMBONA

5° SEMESTRE DE CONTADURIA

PROFESORA: YELITZE QUINTERO

JEFFERSON MARIÑO, JHON OCANTO, MILANGELA SARABIA, JUNIOR FAJARDO, KEYLIN CARRILLO, JOSE GIL, FRANKLIN MAURERA, FELIX VARELA.

domingo, 16 de mayo de 2010

“BENCHMARKING”


En la actualidad, las empresas se ven casi obligadas a efectuar métodos que les permita ser mas competitivas a nivel nacional e internacional; por lo tanto, en los últimos años se han ido implementando y aplicando una serie de herramientas y metodologías que permiten una mayor productividad de la empresa, buscando una mejor respuesta por parte de los clientes en pro de beneficios económicos y de reconocimiento para la empresa.
Así, se da inicio al planteamiento propuesto para el desarrollo de este trabajo, partiendo de la idea que el tema a tratar como lo es el "Benchmarking" es un ejemplo claro del enfoque que se le da actualmente a la competencia sana entre empresas.

1.- Reseña histórica del benchmarking

En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.
A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.

2.- Benchmarking como "aprendizaje"

La definición del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un término de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende.

3.- Benchmarking
Es una técnica gerencial basada en la comparación, que puede definirse como el proceso sistemático de buscar, e introducir las mejores prácticas de negocio en una organización. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el líder.


4.- Tipos de benchmarking
Interno:
Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. Con frecuencia, es común encontrar que cada jefe o gerente de departamento tiene una forma particular de dirigir a un grupo y llevar a cabo los procesos de trabajo. Aquí lo que se busca es establecer cuál es la mejor práctica dentro de la organización e incorporarla a los procesos de la compañía.
Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
Competitivo:
Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios.
Aunque no todas los secretos de las compañías rivales son susceptibles de ser conocidos con facilidad, la respuesta a muchas interrogantes sobre nuestros competidores la tienen los propios consumidores. La aplicación de estudios de mercado diseñados para conocer la percepción que tiene la gente en la calle sobre nuestra compañía en función de otras es un buen inicio.
Funcional:
También es conocido como genérico y comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de empresas no necesariamente de competencia directa.
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.
En una oportunidad, una empresa dedicada a la producción de productos de consumo masivo, evalúo su sistema de distribución a partir de las prácticas utilizadas por una empresa de Courier. Los resultados fueron sorprendentes y se convirtió en líder de la industria
El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
• Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.
• Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre
5.- Como llevar a cabo el Benchmarking.
Es necesario llevar a cabo un proceso:
1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking
La primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, así como la definición de los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.
2. Formar un equipo de benchmarking
La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso.
3. Identificar los socios del benchmarking
La tercera etapa es identificar las fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleadas de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computarizadas, por mencionar solo algunas.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking
Durante esta etapa del proceso se seleccionan los métodos específicos de recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios de benchmarking, se recopila la información y luego se resume para hacer el análisis.
5. Actuar. Esta etapa está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para implementación real del cambio, basado, al menos en parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking.
6.- ¿Por qué emplear el benchmarking?

Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.
• Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo.
• Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes.
• Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja.
• Comparaciones con competidores u organizaciones.


7.- ¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.
Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.

8.- El proceso de benchmarking
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.

9.- ¿Por qué un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
• Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
• Lenguaje común
Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

10.- Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking
• Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.
• Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.
• Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades específicas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.
• Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.
11.- Quiénes Son Los Clientes Para La Información De Benchmarking?

Este paso es importante por las siguientes razones:
• El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una técnica general de recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con otras compañías.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la información que fue proporcionada por los socios del BM es comparable a la información que se está analizando en la organización del cliente.
• El cliente establece un límite de tiempo para concluir la investigación de Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis preliminares.
• Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.
12.- Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?

En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres áreas importantes; pueden tomar parte en un área o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones:
1. Organización y administración de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas también pueden ser responsables de la educación o la orientación de los empleados, incluso en la contratación y la capacitación de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la información por otros empleados de la organización.
2. Capacitación: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestión y la realización de los procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y pueden prestarles servicios de "enséñele al maestro" a las organizaciones o a los departamentos.
3. Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM, trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En otras palabras, los especialistas también pueden ser miembros regulares de los equipos de BM.
13.- Ventajas del Benchmarking
ü Es aplicable a cualquier proceso.
ü Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.
ü Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.
ü Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
ü Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
ü Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.
ü El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.
14.- Desventajas del Benchmarking
ü Alto costo
ü Se requiere recurso humano capacitado
ü Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas.
ü No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.
15.- Ejemplos de uso

• Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no pasó

• Evaluar resultados de decisiones que se acaban de tomar, considerando empresas que ya las tomaron antes

• Revisar modelos de organización para evaluar reestructuraciones

• Medir impacto de nuevas reglas de juego e indicadores

• Establecer referencias de cantidad de gente en empresas e instituciones públicas y privadas

• Comparar marcos regulatorios y anticipar impactos

• Revisar en forma cualitativa el resultado de tomar ciertas decisiones

• Desarrollo de nuevos productos

• Planificación estratégica

• Integración/desintegración de negocios por compra/venta de nuevas empresas o actividades

• Integración vertical/horizontal

• Cambios estatutarios y rol de juntas directivas en el proceso de toma de decisiones

• Clima organizacional ante estímulos de conflicto

Es recomendable que los niveles gerenciales de la empresa sean los promotores al principio y los sustentadores después. Ellos son los que deben encontrar las ventajas de practicarlo, y los responsables por su calibración. No creo que deba ser el esfuerzo de una sola vez. Esto realmente paga cuando es un esfuerzo continuo que termina moldeando positivamente una empresa y llevándola al lugar en el cual están las organizaciones exitosas del futuro: Donde el activo más importante es la capacidad de aprender a aprender de las experiencias de otros, así como de las que uno mismo ha ido desarrollando. Comparación contra otros y comparación contra uno mismo.
Hacerle benchmarking al benchmarking es una opción que permitirá aprender de cómo mejorar la técnica y aplicar los resultados.


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